Täglicher Kampf gegen Verschwendung
Überall dasselbe Bild, ob nun in der Flugzeugwerft, im Schiffbau, in der Brauerei oder in der Herzklinik. Wo Menschen arbeiten, wird verschwendet: Geld, Zeit, Arbeitskraft. Dabei lassen sich viele Prozesse schlanker gestalten, sagen Experten.
Verschwendung geht auf Kosten der Qualität, heißt es beispielsweise bei der Porsche Consulting, die mittlerweile zum VW-Imperium gehört und schon in etlichen Automobilwerken Arbeitsabläufe optimiert hat. Kürzlich erläuterten die Berater an ihrem Standort in Bietigheim-Bissingen, was möglich ist – vielmehr: Sie ließen es beschreiben.
Zum Beispiel von ihrem Kunden Bernard Meyer, Chef der Meyer-Werft in Papenburg, die im Binnenland gewaltige Kreuzfahrtschiffe baut. Die Durchlaufzeit eines Schiffes im Dock sei durch neue Prozessorganisation um 40 Prozent gesenkt worden, ohne dass Mitarbeiter mehr belastet würden.
Methodik des Autobaus in die Werft übernommen
Schiffe werden schneller ausgeliefert, Kosten gesenkt, neue Aufträge angenommen, betont Meyer und spricht von einer „Kulturrevolution“. Man habe die Methodik des Autobaus in den Schiffbau übernommen. Meyer spricht von Fließen, Ziehen, Takten und Null-Fehler-Prinzip.
Ähnlich klingt es, wenn Andreas Heizner, Leiter der Lufthansa Technik in Hamburg berichtet. „Nur in der Luft kann man mit einem Flugzeug Geld verdienen.“ Also wurden durch schlanke Arbeitsorganisation die Bodenzeiten um 28 Prozent verringert, die notwendigen Arbeitsstunden um 17 Prozent. „Mittlerweile fordern Kunden sogar, dass wir ‚lean‘, also schlank arbeiten.“
Was in der Schiffswerft und im Flugzeughangar funktioniert, lasse sich auch ins Krankenhaus übertragen, sagt Professor Friedhelm Beyersdorf, Chefarzt der Herz- und Gefäßchirurgie der Uniklinik Freiburg. Neue Arbeitsorganisation und ein Arzt als Patientenmanager hätten die Belastungsspitzen gesenkt und die Termintreue gesteigert. Beyersdorf: „Es wird etwas weniger gearbeitet, und trotzdem bleibt mehr Zeit für die Patienten. Die Mitarbeiter sind begeistert.“
"Streben nach schlanker Organisation darf nicht enden"
Ein Extrembeispiel liefert Stefan Brenner, Werkleiter des Keramikbremsen-Herstellers Brembo: „Seit 2007 haben wir die Durchlaufzeit des Produkts um 73 Prozent verringert. Wir haben 83 Prozent weniger Bauteile im Umlauf und fertigen mit demselben Personal 43 Prozent mehr Teile.“ Brenner: „Da ist nichts geschönt.“
Durch die neue Produktionssteuerung, ebenfalls getaktet und nach Fluss- und Null-Fehler-Prinzip organisiert, wurde der Materialbestand gesenkt. „Wir haben weniger Kapital gebunden und verfügen über höhere Liquidität.“ Brenner sagt aber auch: Das Streben nach schlanker Organisation dürfe nie enden.
Porsche-Consulting-Chef Eberhard Weiblen verweist auf das Grundprinzip der Schlankheitskuren. „Es geht nicht um Verdichtung von Arbeit, sondern darum, Doppelarbeiten, unnötige Wartezeiten und überflüssige Lagerhaltung zu vermeiden.“ An die Stelle unnötiger Arbeiten – beispielsweise Suchen, Nachbessern und Aufräumen – rücke wertschöpfende Tätigkeit.
Porsche lernte Effizienz von Toyota
Ihre Wurzeln hat die Berater-Tochter in der Porsche-Krisenzeit in den 90er Jahren. Damals lag Porsche am Boden, und man suchte dringend nach Möglichkeiten, die Effizienz zu steigern. Fündig wurden die Schwaben in Japan – bei Toyota. Sie machten sich „Kaizen“ zu eigen, das Streben nach ständiger Verbesserung im Arbeitsprozess.
Von 1991 bis 2008 verkürzte Porsche die Fertigungszeit eines 911ers um 71 Prozent – obgleich das Auto weitaus komplexer ist als damals. Dass heute sogar Japaner zu Porsche kommen, um zu lernen, registriert man dort mit Stolz.
Artikel merken:
